Unternehmensführung - Unternehmenskultur

erstellt am 09 Februar 2018 durch tm Marco Hinni. Bild: zvgMarco Hinni. Bild: zvg

Gastautor Marco Hinni schildert in einem Praxisbeispiel die Entwicklung einer Unternehmenskultur.

Im BLICKPUNKT KMU Nr. 7 / 2015 (ab Seite 48), wurde ein Beitrag von Marco Hinni zum Thema Unternehmenskultur publiziert. Seither konnte er einige Mandate abwickeln und mit verschiedenen Kunden wirkungsvoll ihre Unternehmenskultur weiter entwickeln. Dazu hat er nun einen - anonymisierten - Erfahrungsbericht verfasst. Dieser zeigt nachstehend dem interessierten Leser auf, wie so ein Projekt, namentlich zur Entwicklung des Eigenbildes, ablaufen kann. 

 

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Im Rahmen der Neuakquisitionstätigkeit wurde im Juli 2014 mit dem Geschäftsführer eines Unternehmens im Kanton Bern (knapp 30 Mitarbeitende) in Kontakt getreten und diesem drei Fragen gestellt. Er zeigte sich interessiert an einem unverbindlichen Erstgespräch, weil die Unternehmenskultur seines Erachtens zum Erfolg verhelfen kann. Weil ein Prozess via Hauptsitz im Gang war, wollte er den Ausgang damit abwarten, blieb aber offen für eine Aussensicht, v.a. weil sich die hinni  unternehmenskulturentwicklung als unabhängig und unbelastet qualifizierte. Da er die Verantwortung für die Zweigstelle erst ein halbes Jahr vorher, also am 1. Januar 2014, übernommen hatte, wollte er einen Vergleich anstellen können zwischen dem Angebot der Zentrale und dem der hinni  unternehmenskulturentwicklung.

Im Februar 2015 musste Marco Hinni von der hinni unternehmenskulturentwicklung noch vertröstet werden, denn es gab eine Verzögerung, aber nach der Sommerpause konnten wir für September 2015 einen Termin für ein persönliches Gespräch vereinbaren. Während dem knapp einstündigen standardisierten Interview offenbarten sich verschiedene Herausforderungen, aber auch Lücken im Bereich der Unternehmenskultur. Summarisch hielt der Gesprächspartner u.a. fest, dass sie im Ist bei vielleicht 80% lagen, die fehlenden 20% aber die schwierigsten seien. Wir vereinbarten, dass ihm eine schriftliche Offerte für ein Unternehmenskulturentwicklungs-Projekt unterbreitet werde.

Anderweitige Herausforderungen hatten zur Folge, dass wir uns erst Ende Februar 2016 zur Besprechung der Offerte austauschten. Zusammen stimmten wir die Ausgangslage, die Ziele, die Umsetzung und die Planung ab. Die Haltung des Geschäftsführers gegenüber dem offerierten Projekt war positiv, er selber sprach sich klar dafür aus, um vorab mit der Erarbeitung des Eigenbildes zu starten, bevor dann, später, das Fremdbild mit dem Eigenbild verglichen werden soll. Seinen Kader wollte er mit im Boot haben und das besprochene Vorgehen mit ihnen offen diskutieren und abstimmen. Anfangs März wurde die Projektfreigabe erteilt und die provisorisch geplanten Termine für vorerst drei halbtägige Workshops Mitte April, Ende Mai und anfangs Juli 2016 bestätigt, jeweils am Freitag Nachmittag.

Weil auch die Leistungsorientierung ALLER Mitarbeitenden, nach dem Geschäftsführerwechsel, verbesserungswürdig war, wurden, anders als in anderen Projekten, bei denen der hinni unternehmenskulturentwicklung eine heterogen zusammengesetzte Arbeitsgruppe gegenüber steht, ausschliesslich Kader-Mitarbeitende bzw. die Führung dieser Zweigstelle in die Projektgruppe delegiert.

Der erste Workshop beinhaltete folgende Themen:

·       Vorstellung der hinni unternehmenskulturentwicklung;

·       Bekanntgabe der Projektziele;

·       geplante, nämlich interaktive Arbeitsweise und Wissenstransfer mittels Theorieteil zu Beginn jeden Moduls, damit alle vom gleichen sprechen;

·       Rollenverständnis;

·       kurze Auflockerungsübung;

·       Standortbestimmung (Rückblick und Ausblick, vorhanden/nicht vorhanden, bisher gut/weniger gut, wichtig/weniger wichtig);

·       Erarbeitung der Grundwerte/Normen und Denkhaltungen (ausgerichtet auf vier Anspruchsgruppen; Fragen bzw. Antworten zu wie leben wir was, was macht uns aus, wie wollen wir gesehen werden);

·       Theorieteil zu „Kommunikation und Umgang mit Konflikten und Kritik“, Erarbeitung der Spielregeln (Umgang miteinander, Erwartungen im menschlichen Bereich, gegenüber Kollegen/Gleichgestellten, Mitarbeitenden und Vorgesetzten).

 

Anlässlich des zweiten Workshops befassten wir uns mit:

·       der Finalisierung des Entwurfs der hinni unternehmenskulturentwicklung für einen Verhaltenskodex, auf der Basis der im ersten Workshop gemeinsam erarbeiteten Spielregeln;

·       dem Theorieteil zu „Führungsverhalten und soziale Fähigkeiten“, Erarbeitung der Führungsleitsätze, inkl. Führungsstil, Führungstechnik, Führungsaufgaben und Führungsinstrumente (namentlich bei den Führungsinstrumenten inkl. Ist = vorhanden vs. Soll = fehlt/zu entwickeln);

·       der Besprechung bzw. Diskussion zu den Anforderungen an eine Vision und ein Leitbild.

Am 3. Workshoptag behandelten wir, nach einem Appell des Geschäftsführers gegenüber seinem Kader (was bedeuten nun die besprochenen Inhalte und die erarbeiteten Dokumente für den Kader? erkennen sie sich? stehen sie auch dahinter? wie verhalten sie sich künftig gegenüber den Mitarbeitenden?)  und nach dem Aufzeigen seiner Erwartungen an sie, die Themen:

·       Fortsetzung und Fertigstellung des Leitbildes, als ausschliesslich internes Dokument;

·       Erarbeitung der Vision für die Zweigstelle;

·       Motivationsgrundsätze definieren und Motivatoren von Hygienefaktoren trennen;

·       Jahresmottos und Königsziele ausarbeiten um strategische Ziele zu unterstützen;

·       internes Marketing (um den Mitarbeitenden aufzuzeigen, was alles für sie getan wird, ihnen die Attraktivität ihres Arbeitgebers immer wieder in Erinnerung zu rufen): Ist-Aufstellung mit bestehenden Massnahmen und Instrumenten, Liste mit Planung der Massnahmen 2016 und 2017 sowie eine Aufstellung zur Unterstützung der Unternehmensentwicklung, als ABC-Liste; die Erarbeitung; die Erarbeitung der Instrumente wurde in der Arbeitsgruppe andiskutiert, aber die Entscheide vorläufig aufgeschoben.

Nach der Sommerpause trafen sich Mitte August 2015 der Geschäftsführer des Berner KMU und Marco Hinni von der hinni unternehmenskulturentwicklung zu einer Besprechung mit gemeinsamem Mittagessen. Nach einem kurzen Rückblick diskutierten wir das weitere Vorgehen, namentlich die Umsetzung in Instrumente (make or buy) und erste Überlegungen für den Rollout an alle Mitarbeitenden, anlässlich der Herbst-Mitarbeitenden-Tagung.

Wie üblich wurden für die Gestaltung der möglichen Instrumente bei einer Grafik-/Designagentur Offerten eingeholt. Leider sprengten die offerierten Ideen die Vorstellungen und v.a. den geplanten finanziellen Rahmen. So wurde Mitte September 2015 entschieden, auf „make“ umzuschwenken, die Instrumente selber zu gestalten und mit einem low-cost-Ansatz produzieren zu lassen. Eine kleine Arbeitsgruppe soll sich diesen Aufgaben annehmen.

So trafen wir uns Ende September 2015 auf der Zweigstelle und vereinbarten:

·       Vision: vorläufig ohne Visualisierung, auf Papier ausdrucken, allen Mitarbeitenden abgeben, an der Herbst-Tagung, ev. von ihnen, in Gruppen, Ideen zur Umsetzung bzw. Gestaltung generieren lassen;

·       Spielregeln: grüne und rote Karten in der Grösse von Jasskarten produzieren lassen, mit den Schlagworten der Spielregeln, inkl. Logo; Ziel bzw. Umsetzung im beruflichen Alltag: Bestätigung und Lob mit grüner Karte, z.B. „Vorbild“ (wenn vorbildlich gehandelt wurde) oder mit roter Karte, z.B. „Emotionen“ (wenn diese destruktiv geäussert wurden);

·       Werte: fünf 16-teilige Puzzles mit den erarbeiteten Werten (was macht uns aus; wie leben wir was; wie gehen wir was an; wie wollen wir gesehen werden), um als Kader die Entwicklung der Unternehmenskultur verfolgen zu können;

·       Leitbild: wie vorliegend ausdrucken und nach der Herbst-Tagung in der Zweigstelle mehrfach an verschiedenen Wänden aushängen;

·       Führungsleitsätze: wie vorliegend ausdrucken und dem Kader verteilen.

Zudem nahmen wir die Feinplanung für den Nachmittag der Herbst-Mitarbeitendentagung von Mitte Oktober 2017 vor und legten fest, dass die Tagung mit einem Ritual mit dem Kader und einem gemeinsamen Apéro beendet werden soll.

Am Vormittag dieser Herbst-Tagung, welche in einem tollen Hotel mit Seeanstoss stattfand, standen Verkaufsthemen im Mittelpunkt. Marco Hinni von der hinni unternehmenskulturentwicklung verfolgte die Präsentationen und Diskussionen mit dem Ziel, als aufmerksamer Beobachter und Zuhörer ggfls. Inputs in die Inhalte des Nachmittags einfliessen zu lassen. Am Nachmittag beschäftigten wir uns zuerst mit dem Thema Change Management - Umgang mit Wandel inkl. Bedeutung für die Zweigstelle, auch als Grundlage für das Verständnis der angestrebten Leistungskultur. Nach einem ausführlichen theoretischen Teil hatten die Mitarbeitenden Gelegenheit, ihre Ideen einzubringen, zu „was heisst das nun für die Zweigstelle...“.

Nach einer kurzen Einleitung durch den Geschäftsführer präsentierte dieser die Vision. Drei Arbeitsgruppen hatten anschliessend Gelegenheit, die Vision bildnerisch zu gestalten bzw. zu visualisieren. Alle Gruppen wählten als Instrument den Flipchart. Es war doch eindrücklich, was in der kurzen zur Verfügung stehenden Zeit erarbeitet wurde. Auch der Geschäftsführer zeigte sich begeistert.

Dann folgte der Postenlauf. Die fünf Kader und der Geschäftsführer bildeten drei Zweierteams, die Belegschaft wurde in drei Gruppen aufgeteilt und diese drei Gruppen passierten die drei Posten. Dort wurde ihnen die Geschichte zur Entwicklung der Unternehmenskultur für die Zweigstelle erläutert, die Resultate aufgezeigt, die Instrumente gezeigt, erklärt und teilweise übergeben sowie die nächsten Schritte präsentiert.

Nach einem Schlussvotum des Geschäftsführers und einer Fragerunde für die Mitarbeitenden verliessen die Mitarbeitenden das Hotel und starteten ins Wochenende. Der Geschäftsführer und die Kadermitarbeitenden stellten sich noch dem von der hinni unternehmenskulturentwicklung vorbereiteten Ritual: die Vision, das Leitbild, die Führungsleitsätze sowie die Spielregeln wurden auf vorbereiteten A3-Blättern, ergänzt mit „Wir stehen dafür ein“, „Wir halten uns daran“ und „Wir wenden sie an“, gemeinsam unterzeichnet. Dann leisteten die Anwesenden einen Schwur. Das Video darüber wurde dem Zweigstellenleiter übermittelt, damit er ihnen dieses bei Bedarf wieder zeigen kann. Abgerundet wurde der Schwur mit der Übergabe eines Verschwörungstranks, personalisiert, mit je einem Fläschchen für alle Betroffenen. Bevor wir uns dem Apéro zuwandten wurden noch alle Handabdrücke auf ein Plakat gepresst. Die Kadermitarbeitenden ergänzten dann den aus ihrer Sicht wichtigsten Aspekt zur Unternehmenskultur der Zweigstelle handschriftlich.

Das Schlusswort an die Beteiligten war Marco Hinni von der hinni  unternehmenskulturentwicklung persönlich sehr wichtig: ständiges Hinterfragen des Erreichten und das Suchen nach dem Besseren muss zur grundlegenden Überzeugung werden!

Auf dieser Mitte Oktober 2016 erarbeiteten Basis konnte sich nun das Eigenbild dieser Zweigstelle entwickeln. Die Erfahrung zeigt, dass es Sinn macht, nach rund einem Jahr dieses Eigenbild mit dem Fremdbild zu vergleichen. Dafür eignen sich primär Befragungen von Kunden, Mitarbeitenden und weiteren Anspruchshaltenden wie z.B. strategischen Partnern.

Personelle Veränderungen und interne Umstrukturierungen verzögern nun die anstehende Mitarbeitendenumfrage. Die Messung der Kundenzufriedenheit kann auch über den Hauptsitz erfolgen, deshalb steht der Entscheid dazu noch aus.

So wie die Unternehmenskultur sich dauernd weiter entwickelt und nie statisch wird, verhält es sich in der Regel auch mit der Entwicklung einer Organisation. Dies gilt auch für die hinni unternehmenskulturentwicklung. Kunden stehen künftig zehn Module zur Verfügung. Dies hat für sie namentlich den Vorteil, Themen, die sie jüngst aufgearbeitet haben, weg zu lassen. Ein Projekt zur Erarbeitung des Eigenbilds der Unternehmenskultur beansprucht deshalb drei bis fünf halbtätige Workshops, je nach Raum der dem Ausdiskutieren einzelner Themen, die mit der Gruppendynamik üblicherweise entstehen, gewährt werden soll.

Der Innendienst dieser Zweigstelle steht auch im Konfliktfeld zwischen dem Kunden und dem Aussendienst. Deshalb ist geplant, das Thema bzw. Modul „Service-Dienstleistungen - Umgang gegen aussen erarbeiten“ (Anforderungen definieren; Situationen aufzeigen - Lösungsansätze beschreiben; wie möchten wir von aussen wahrgenommen werden? Idealbild einer/eines Mitarbeitenden im Innendienst skizzieren) auch noch anzugehen.

Es ist bekannt, dass viel Zeit benötigt wird, um eine Unternehmenskultur zu implementieren u.v.a. sie zu leben. Sie ist das Ergebnis von länger dauernden Prozessen. Aber es lohnt sich, viel Zeit in die Entwicklung dieses einen der drei zentralen Unternehmensführungselemente zu investieren...

 

15. Januar 2018 / Marco Hinni

hinni  unternehmenskulturentwicklung, Münsingen


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